New Work - New Pay - Old Justice?

"Reduzieren wir Vergütung auf das Wesentliche, geht es um eine Frage: Wie verteilen wir Geld unter den Mitarbeitenden so, dass wir eine möglichst große Steuerungswirkung erzielen? Dahinter stehen zwei Prinzipien der sozialen Gerechtigkeit. Die Verteilungsgerechtigkeit und die Verfahrensgerechtigkeit."

Prof. Dr. Stephan Fischer


 Mit der Diskussion um die New Work und das agile Unternehmen stellt sich die Frage, wie Bezahlung in Zukunft gestaltet sein soll. Damit korrespondierend ist auch relevant, für was eigentlich genau in Zukunft bezahlt werden soll.

 

 

Viele Jahre ging der klare Trend zu individuellen Zielvereinbarungen (MbO), die möglichst von den Unternehmenszielen kaskadiert sein sollten. In vielen Trainings wurde gelernt, dass diese Ziele möglichst smart sein sollten. Zudem sollten es nicht zu viele Ziele sein, damit der Fokus nicht verloren geht. Garniert wurde das System mit einem Mitarbeitergespräch, das einmal im Jahr stattfand und eine Zielvereinbarung und Zielerreichungsüberprüfung beinhaltete. Dazu gab es mehr oder weniger elaborierte Systeme zur Leistungsmessung. Sowohl die Zielerreichung als auch die Leistungsbeurteilung waren Grundlage für das Gehalt, das entweder als Bonus oder variable Vergütung bezahlt wurde. Die Grundlogik hinter den Systemen war klar: Es gibt eine Person (Vorgesetzter), der/die eine andere Person (Mitarbeiter) hinsichtlich Zielerreichung und Leistung bewertet hat. Der/die so Bewertete erhielt dann Geld.

 

 

Jetzt ist es unstrittig, dass New Work und agile Unternehmen andere Formen der Zusammenarbeit benötigen. Im Vordergrund stehen Kollaboration, Wissensteilung, Ermächtigung, hohe Transparenz und Partizipation sowie die Silo-übergreifende Zusammenarbeit. Die Konsequenz ist auch klar: Kollaboration dürfte weniger gefördert werden, wenn Mitarbeitende für individuelle Leistungen oder Ziele bezahlt werden. Zudem fördert Geheimniskrämerei ebenfalls nicht die Kollaboration. Als „Lösung“ wird gerne empfohlen, Ziele (wenn überhaupt) kollektiv auszurichten, Transparenz über Vergütung herzustellen und möglichst das Team beim Thema Vergütung zu beteiligen. Das würde insbesondere den Teamzusammenhalt und das hohe Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeitenden  fördern. Soweit so gut.

 

Reduzieren wir Vergütung auf das Wesentliche, geht es um eine Frage: Wie verteilen wir Geld unter den Mitarbeitenden so, dass wir eine möglichst große Steuerungswirkung erzielen? Dahinter stehen zwei Prinzipien der sozialen Gerechtigkeit. Die Verteilungsgerechtigkeit und die Verfahrensgerechtigkeit. Bei der Verteilungsgerechtigkeit vergleichen wir uns permanent mit anderen und finden es dann gerecht oder eben nicht, ob die anderen mehr oder weniger arbeiten als wir oder mehr oder weniger Geld verdienen. Diese Vergleiche werden umso mehr gefördert, je transparenter die Vergütung und je direkter der Vergleich ist.

 

Daneben gibt es die Verfahrensgerechtigkeit. Sie bestimmt, ob wir das Verfahren als gerecht empfinden, das zu einer Verteilung führt. Aktuell ist eine New Work Lösung, dies durch Partizipation zu erreichen. Aus der Forschung wissen wir aber, dass ein Verfahren sechs Kriterien erfüllen sollte, damit es als gerecht erlebt wird kann. Demnach sollten (a) Regeln konsistent angewendet werden, (b) Personen bei Entscheidungen unvoreingenommen sein, (c) fehlerhafte Entscheidungen korrigiert werden können, (d) relevante Informationen genutzt und fehlerhafte Vorannahmen vermieden werden, (e) ethische und moralische Standards erfüllt sein und (f) die Interessen der Betroffenen einbezogen werden. Das kann durch Transparenz alleine nicht erreicht werden.

 

Was heißt das für New Pay? Die Verteilungsgerechtigkeit muss berücksichtigt werden. Das geht nur, wenn es Referenzen innerhalb und außerhalb der Unternehmen gibt, die es den Mitarbeitenden die Einschätzung ermöglichen, dass sie gerecht verdienen. Die Lösung kann hier also sein: „Transparenz ja, aber vermutlich nicht auf der Ebene von Einzelpersonen, sondern von Referenzgruppen“. Zudem muss das Verfahren als gerecht erlebt werden. Mit Blick auf die Gütekriterien spricht vieles dafür, dass die Vergütung von einer neutralen Instanz unvoreingenommen gestaltet sein sollte, welche die sechs Kriterien beachtet. Das dürfte weder das Team noch der/die Vorgesetzte sein. Vermutlich ist es doch HR (oder diejenigen, welche HR Arbeit leisten), die sich des Themas annehmen sollten!



Prof. Dr. Stephan Fischer ist seit 2012 Direktor des Instituts für Personalforschung an der Hochschule Pforzheim und Lehrender im Bereich Personalmanagement. Zudem ist er u.a. auch akademischer Beirat bei der HR Pioneers GmbH und O&P Consult GmbH. Seit 2015 beschäftigt er sich insbesondere mit Agilität in Organisationen, wozu er verschiedene Artikel publiziert hat.



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